大多数工厂经理无法回答一个简单的问题：一次筒仓清洁活动的实际成本是多少？
他们知道承包商发票上的内容。他们大致知道生产损失了多少。但当被问及包括劳动力、安全准备、设备租赁、吞吐量损失、计划中断和后续维修在内的数字时，大多数人都给出了猜测。猜测并不是合理管理决策的基础。
本文提供了一种方法。它将筒仓清洁活动的成本分解为可衡量的部分。它提供的公式可供任何工厂工程师使用大多数工厂已有的数据来应用。它还展示了如何使用这些数字来决定预防性设备或不同的清洁方法是否有效。
没有理论。没有营销。只是计算您实际支出的一种工作方法。
第一章：分解承包商发票
承包商发票是大多数成本分析的终点。但发票本身包含几个值得单独检查的行项目。
动员和复员是第一个项目。承包商负责将设备和人员带到您的现场并随后将其运走。无论实际进行多少清洁工作，该费用基本上都是固定的。对于小型清洁工作，调动费用可能占总发票的很大一部分。对于一项大型工作，它会分散。
每小时人工费率是第二行项目。该比率包括工人的工资、福利、承包商的管理费用和利润。在主要工业地区，过去五年里，密闭空间进入工作的总费用年增长率明显高于总体通货膨胀率。关键的驱动因素不仅仅是工资压力，而是愿意从事这项工作的合格工人数量的减少。
设备费用是第三行项目。承包商可以对吸尘车、装载机、发电机、照明、通风扇、气体监测仪和通信系统单独收费。一些承包商将设备捆绑到小时费率中。其他人逐条列举。无论哪种方式，设备通常占总发票的一部分。
安全和合规费用是第四行项目。其中包括气体监测、救援待命、进入工作人员的医疗评估和记录。在某些司法管辖区，这些费用是法规强制规定的，无论工作看起来多么简单，都不能免除。
废物处理和处置是第五行项目。从筒仓中取出的材料必须去往某个地方。如果材料可以返回生产线，则处理成本是最低的。如果材料已硬化、污染或降解，则可能需要特殊处理并产生大量费用。
对于典型的中型筒仓活动，仅承包商的发票就从数千美元到数万美元不等。但这只是成本分析的开始。
第二章：测量生产损失
筒仓清洁过程中的生产损失通常是最大的单一成本组成部分，但很少对其进行精确计算。
计算需要三个数字。第一个是生产中断的持续时间（以小时为单位）。第二个是设施的正常生产率，以吨/小时或单位/小时为单位。第三个是每吨或每单位的边际贡献，即销售价格减去可变成本。
公式很简单。生产损失等于中断时间乘以生产率乘以边际贡献。
挑战不在于公式，而在于输入。中断时间通常被低估，因为工厂仅计算生产完全停止时的时间。部分速率操作（由于料仓卸料受到限制，下游流程以较低的速度运行）也会造成损失。如果筒仓只能提供正常流量的一半，则有效损失是这些小时贡献边际的一半。
生产率通常可以从正常操作数据中得知。边际贡献需要会计输入，但大多数机构都提供。对于价格波动较大的行业，使用过去十二个月的平均值可以提供合理的估计。
有一个例子可以说明这一点。一家水泥厂的运行速度为每小时 200 吨，每吨的边际贡献为 10 美元。筒仓清洁事件导致生产停止十二个小时。生产损失是十二倍二百倍十，即两万四千美元。
如果同一工厂在完全停运之前八小时内经历了正常流量百分之五十的部分流量，则额外损失将是八倍一百倍十倍，即八千美元。该活动的总制作损失将为三万二千美元。
请注意，此计算不包括材料本身的价值。这在边际贡献中单独核算。重复计算是生产损失估算中的常见错误。
第三章：获取进度中断成本
计划中断是大多数设施完全忽略的成本组成部分。当计划外的筒仓清洁事件迫使其他维护工作推迟时，就会出现这种情况。
机制很简单。每个工厂的维护时段数量有限。计划停电是提前几个月安排的。当计划外事件占用了计划停机时段的一部分时，为该时段安排的工作必须推迟。推迟工作可能会导致以后的失败。
计算计划中断成本需要跟踪推迟的内容以及因此发生的情况。如果涡轮机检查被推迟并且涡轮机后来发生故障，则该故障的全部成本可归因于计划中断。如果推迟预防性维护并且没有发生故障，则成本可能为零。不确定性使得该组成部分难以量化，但完全忽略它就会低估真实成本。
一种实用的方法是根据行业数据进行保守估计。对于维护计划紧张的设施，计划外事件的直接成本通常会增加百分之十到百分之三十。对于时间表宽松的设施，增加的费用可能可以忽略不计。
减少不确定性的最佳方法是改进规划。在停电计划中保持缓冲、为计划外工作保留一些时间的设施可以降低计划中断成本。此缓冲区有其自己的成本，但该成本分摊到所有事件，而不是完全计入每个事件。
第四章：管理注意力的核算
管理层的关注是几乎没有任何设施能够量化的成本组成部分。然而，工厂经理、维护主管和工程师花在计划外筒仓清洁活动上的时间并没有花在改进项目、操作员培训或流程优化上。
该计算需要跟踪每个管理角色在该事件上花费的时间并乘以每小时成本率。管理人员的每小时成本率应包括工资、福利和管理费用的分配。
一个例子。一位年收入十五万美元的工厂经理每年工作两千小时，每小时工资为七十五美元。如果该经理花费 10 个小时进行筒仓清洁活动，则成本为 750 美元。维护主管年薪十万美元，每小时另加五十美元。如果主管花费二十个小时，那就是一千美元。一名年薪八万美元的工程师每小时增加四十美元。十五个小时，也就是六百美元。该事件的管理人员注意力总成本为两千三百五十美元。
个别事件很少会产生大量的管理层注意力成本。但经历频繁事件的设施会积累大量管理时间。一年多的时间里，举办了十场活动，仅管理层的注意力成本就达到了两万三千五百美元。
更重要的影响是机会成本。花在重复危机上的管理时间是无法用于可靠性改进的管理时间。减少事件频率的设施可以释放管理能力来开展预防未来事件的工作。
第五章：完整的事件成本公式
将所有组件放在一起，筒仓清洁事件的总成本可表示如下。
总成本等于承包商发票加上生产损失加上进度中断加上管理层的关注加上设备损坏。
承包商发票可直接从采购订单中获得。生产损失的计算方法为：中断时间乘以生产率乘以边际贡献，包括部分流动期。根据设施特定因素，计划中断按直接成本的百分比进行估算。管理注意力的计算方法是按角色跟踪的时间乘以小时成本率。设备损坏包括任何阀门、流化器、液位传感器或其他由于触发事件的累积而发生故障的组件。
对于大多数工厂来说，生产损失是最大的组成部分，通常超过承包商发票的两到三倍。管理层的关注和日程安排的中断增加了较小但不可忽视的数量。设备损坏程度因累积严重程度和下游组件的脆弱性而异。
对连续流程工业中典型的中等严重程度事件的合理估计是总成本等于承包商发票的三到五倍。因此，一张两万美元的承包商发票意味着总成本在六十到十万美元之间。
第六章：利用成本数据做出投资决策
一旦设施拥有筒仓清洁事件的可靠成本数据，该数据就可以推动投资决策。逻辑很简单。如果预防措施降低了事件发生的频率或严重程度，那么它的价值就等于它所预防的事件的成本。
考虑一个价值两万美元的检查机器人。如果该机器人允许该设施每年阻止一次事件，总成本为八万美元，那么投资回收期为三个月。即使机器人每两年只预防一次事件，投资回收期仍然只有六个月。
考虑一下价值十五万美元的远程拆除设备。如果该设备通过消除承包商费用和减少生产损失持续时间将每个事件的成本从八万美元降低到两万美元，并且如果该设施每年经历三个事件，则每年节省十八万美元。投资回收期为十个月。
考虑花费三十万美元的筒仓设计修改。如果这一修改将事件频率从每年 3 次减少到每年 1 次，并且每次事件花费 8 万美元，那么每年可节省 16 万美元。投资回收期约为二十三个月。
这些计算很简单。阻止它们在大多数设施中生产的原因不是技术困难，而是缺乏数据。如果没有可靠的每次事件成本，就不可能做出理性的投资决策。
第七章：事件成本跟踪的简单模板
想要改进成本数据的设施可以实施简单的跟踪模板。该模板应包含以下字段。
事件日期和筒仓标识。触发原因，意味着需要清洁的原因，例如无流量、速率降低或计划检查。承包商发票总额及细目明细。生产中断时间完全停止。按部分比率减少生产工时。正常流量的部分速率百分比。工厂正常生产率（吨/小时）。每吨贡献边际。工厂经理、维护主管、工程师和技术人员的预计管理时间。事件期间或堆积造成的直接损坏的任何设备。日程中断注释表明哪些工作被推迟。
每次事件发生后十五分钟内即可完成包含这些字段的单页表格。在一年的时间里，积累的数据提供了实际成本的清晰画面。
最有用的输出不是每个事件的平均成本，而是分布。一个设施可能有许多低成本事件和一些成本非常高的事件。高成本事件每年可能只发生一次，但往往会推动预防性投资的经济性。预防十万美元的事件比预防十万美元的事件需要更多的支出。
第八章：成本估算中的常见错误
当设施尝试计算筒仓清洁事件成本时，会重复出现几个错误。避免这些错误可以提高决策质量。
第一个错误是使用销售价格而不是贡献边际来计算价值生产损失。销售价格包括停产时不会产生的可变成本，例如原材料和能源。使用售价会夸大损失并使决策偏向于不必要的投资。
第二个错误是忽略部分流动周期。在筒仓清理期间，生产可能会继续，但速度会降低。利率降低造成的损失是真实的，应该计入其中。
第三个错误是重复计算材料价值。如果边际贡献已包括材料的价值，则不要单独添加材料成本。
第四个错误是将管理层的注意力视为免费。它不是免费的。这是一种可以部署在其他地方的资源。
第五个错误是忽略下一个事件的成本。消除未来事件的预防性投资应根据这些事件的成本进行评估，而不是仅根据最近事件的成本进行评估。如果事件变得更加频繁或更加严重，使用历史平均值会低估未来的收益。
结论
筒仓清洁活动的实际成本是可知的。承包商发票只是一个开始。生产损失、进度中断、管理注意力和设备损坏大大增加了总数。
系统地跟踪这些成本的设施有两个优势。首先，他们可以对预防设备、检查计划和设计修改做出合理的投资决策。其次，他们可以将自己的绩效与类似设施进行比较，并找出改进的机会。
本文描述的方法不需要特殊的软件或咨询支持。任何能够访问生产数据、会计信息和电子表格的工厂工程师都可以实施它。唯一的要求是在每次事件后收集数据的纪律以及相信数据所显示的意愿。
对于从未计算过筒仓清洁活动全部成本的工厂经理来说，第一次计算通常会令人惊讶。这个数字比预期的要大。这种惊喜是更好管理的开始。
